Управление бизнесом — это всегда вопрос поиска или формулирования эффективной стратегии, а затем ее реализации. Определяющей характеристикой бизнес-стратегии является то, что она обязательно должна быть; в противном случае компания окажется в опасности.
Бизнес-модель показывает, как экономическая составляющая стратегии компании — соотношение доходов и затрат — прибыли — влияет на ее жизнеспособность.
Стратегии разрабатываются и реализуются в рамках стратегического управления — процесса, включающего 5 задач (рис. 1).
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Создание долгосрочного плана будущего компании и ее целей
Стратегическое видение, или «план будущего», определяет маршрут компании в завтрашний день; оно очерчивает технологии и рынки, которыми необходимо воспользоваться, а также перспективные возможности.
Заявление о миссии компании описывает текущую деятельность организации; оно обычно включает общее описание целевой аудитории, деятельности и структуры.
Постановка целей
Это перевод видения в действие.
Цели — это результаты, как краткосрочные, так и долгосрочные, которых организация хочет достичь. В них также указывается, как эти результаты будут измеряться, чтобы их можно было оценить.
Способ оценки деятельности компании часто разбивается на две части, одна из которых основана на финансовых результатах, а другая — на стратегических целях.
Стратегические цели укрепляют позиции организации в своей отрасли и повышают конкурентоспособность, а финансовые цели призваны приблизить компанию к достижению определенных финансовых показателей.
Разработка стратегии
Стратегия компании отражает широкий кругозор и хорошо продуманный ответ на ключевые вопросы бизнеса:
- нужна ли диверсификация?
- обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
- расширять или сокращать ассортимент товаров?
- как предприятия могут получить конкурентное преимущество — путем снижения производственных затрат, повышения качества своих товаров и услуг или улучшения организации своей деятельности?
- как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
- какие географические рынки осваивать?
- как компания может реагировать на появление новых рынков и конкурентных условий?
- какое направление развития выбрать?
Стратегия компании — это, по сути, способ конкуренции и ведения бизнеса, который руководство выбирает для удовлетворения потребностей клиентов, успешной конкуренции и достижения своих глобальных целей.
Как показано на рисунке 2, стратегия включает в себя не только продуманный и методично реализуемый план.
Стратегия меняется путем добавления новых параметров или исключения старых в ответ на изменения на рынке, потребности и предпочтения потребителей, конкурентные шаги других компаний — как больших, так и малых.
Стратегия является как активной, поскольку она была продумана и спланирована, прежде чем начать действовать, так и адаптивной, поскольку цель каждого этапа зависит от результатов предыдущих этапов.
На рисунке 3 показан общий подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это набор запланированных мероприятий — новых и реактивных действий, обычно включающих специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий.
Если мероприятия и инициативы проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании.
Однако в этой стратегии есть скрытый элемент, о котором сторонние наблюдатели могут только догадываться. Это засекреченные стратегические меры, разработанные для особых обстоятельств.
Менеджеры неохотно раскрывают эти программы и предпочитают держать их в секрете до тех пор, пока не будут готовы к их запуску.
Разработка стратегии — ориентирована на рынок и потребителя, что требует таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и потребности клиентов, чутье на перспективные инновации (не боясь разумных рисков).
Компании должны постоянно корректировать свои стратегии, чтобы адаптироваться к изменяющейся внутренней и внешней среде, что делает стратегию процессом, а не событием.
Миссия компании, направление развития, долгосрочные цели и краткосрочные стратегии отражены в стратегическом плане. Чем быстрее меняется внешняя или внутренняя среда организации — от технологий до давления рынка, — тем чаще необходимо пересматривать план.
ВВ Ingram-Micro, компании по производству и продаже компьютеров, разрабатываются скользящие прогнозы на пять кварталов, чтобы указать ожидаемые финансовые показатели. Эти прогнозы пересматриваются каждые 60 дней.
Интернет-магазин Bluefly.com, продающий готовую одежду и аксессуары, пересматривает свой бюджет каждую неделю, чтобы отразить изменения в объеме продаж отдельных товаров.
Некоторые компании разрабатывают отдельные стратегические планы для каждого рынка и создают несколько конкурентных сценариев, что позволяет им быстро корректировать стратегию в случае изменений.
Реализация стратегии
Реализация стратегии требует выбора и осуществления конкретных действий для достижения запланированных результатов. Управление этим процессом — это активная административная работа, которая включает в себя решение нескольких проблем:
- Создание организации, способной реализовать выбранную стратегию.
- Направить ресурсы на стратегически важные звенья цепочки создания стоимости, чтобы подразделения, ответственные за реализацию ключевых мероприятий и инициатив, были достаточно укомплектованы персоналом и обеспечены финансированием.
- Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
- Информирование работников о пересмотре стратегии.
- Создание среды, в которой сотрудники могут выполнять свою работу наиболее эффективно за счет использования информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
- Сотрудники должны быть вознаграждены за успешное выполнение плана.
- Убедиться в том, что оплата труда сотрудников связана с результатами их работы и успешной реализацией стратегии компании.
- Внедрение стратегии предполагает преобразование корпоративной культуры.
- Внедрение проверенных передовых методов и политик для постоянного совершенствования.
- Создание системы для усиления реализации организационных стратегий.
Реализация стратегии включает в себя набор конкретных действий, необходимых для осуществления корпоративной стратегии — развитие компетенций и возможностей внутри организации, обеспечение адекватного финансирования и политики поддержки, мотивация сотрудников, создание надлежащего управления.
Оценка результатов
Стратегия и ее реализация должны оцениваться на предмет необходимости корректировки в связи с накопленным опытом, изменением условий, новыми идеями или возможностями.
Все пять задач стратегического управления должны рассматриваться одновременно, а не как отдельные или последовательные шаги.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса высшие должности могут занимать четыре различные категории топ-менеджеров.
Корпоративные лидеры определяют стратегическое направление деятельности организации и ее дочерних предприятий, балансируя между прибыльностью и другими целями бизнеса.
Руководитель организации отвечает за выбор направления ее развития и реализацию этой стратегии во всей компании.
Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все основные стратегические решения и действия. Он также отвечает за руководство этой деятельностью, следит за тем, чтобы все знали, кто главный, и не брали дело в свои руки (или не совершали необдуманных ошибок).
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам и человеческим ресурсам также являются руководителями подразделений и отвечают за разработку стратегии управления своими подразделениями.
Основные функции компании курируют вице-президенты: один по производству, который следит за разработкой и внедрением; другой по маркетингу, который управляет стратегией; третий по финансам, который следит за финансовой стратегией.
Топ-менеджер активно участвует в создании ключевых положений стратегии, согласовывает с другими высшими руководителями то, как подразделения будут выполнять свои части, и контролирует реализацию.
Все компании, кроме самых маленьких, разрабатывают и реализуют свою стратегию в рамках модели, при которой руководители единолично принимают ключевые решения.
2. Руководители производственных подразделений играют ведущую роль в разработке и реализации стратегических планов для своего подразделения.
3. Руководители функциональных подразделений (производство, маркетинг и продажи, финансы, исследования и разработки, человеческие ресурсы), которые выполняют стратегические действия для укрепления общей стратегии подразделения.
4. Линейные менеджеры, которые отвечают за привязку стратегических планов к своему региону и за реализацию своей части общего стратегического плана, а также за управление местными отделениями.
В однопрофильных компаниях три уровня — корпоративный, функциональный и линейный менеджмент.
В частных компаниях разработка и реализация стратегии будет делегирована одному или двум стратегическим менеджерам, поскольку объем деятельности невелик.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях руководитель или владелец компании берет на себя роль, которая заключается в разработке и реализации стратегии.
Это не означает, что он был автором всех идей, на которых основана стратегия, или сам собирал и анализировал всю необходимую информацию; скорее, этому предшествовал мозговой штурм с подчиненными, в ходе которого они вносили свои собственные идеи в уже созданные.
Это означает, что данный человек является главным и единственным архитектором стратегии компании, лично направляя ее развитие и определяя цели. Главные архитекторы часто встречаются в компаниях, руководители или основатели которых также являются главными архитекторами.
Стратегии малых частных предприятий, партнерств и семейных предприятий обычно разрабатываются владельцем (владельцами) при скромном участии опытных сотрудников.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Руководители могут делегировать такие виды деятельности, как мозговой штурм и анализ, сотрудникам с навыками, необходимыми для экспертизы местного рынка и жесткой конкуренции.
Для многоотраслевой компании с широким ассортиментом товаров, чем более диверсифицированы и географически разбросаны ее подразделения, тем больше смысла делегировать часть полномочий по разработке стратегии сотрудникам на местах.
Они получают немедленную обратную связь о том, чего хотят потребители и насколько хорошо продается продукция, что позволяет им быстро вносить коррективы в стратегию. Чем быстрее меняется рынок, тем более перспективным становится этот подход.
Делегируя часть полномочий, менеджеры теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, но сохраняют ключевую роль в формулировании ведущих компонентов. Они также утверждают или отклоняют предложения подчиненных.
Одним из недостатков делегирования является то, что оно зависит от способности менеджеров низшего звена эффективно и разумно справляться с ответственностью. Они могут слишком сосредоточиться на решении текущих проблем, вместо того чтобы стремиться использовать будущие возможности всей организации.
Может случиться так, что руководитель не видит необходимости или просто не хочет корректировать свою текущую стратегию, а делегирование опасно тем, что заставляет подчиненных чувствовать, что стратегическое планирование не стоит времени их босса.
Стратегическое планирование никогда не должно отделяться от высшего руководства, особенно когда возникают разногласия между планировщиками или реализуется бесперспективное стратегическое направление.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, при котором группа вырабатывает компромиссную стратегию, комбинируя свои собственные идеи с идеями других.
В стратегические команды обычно входят линейные и функциональные менеджеры из различных отделов, несколько начинающих менеджеров с инновационным подходом, ветераны предпенсионного возраста, которые не боятся говорить горькую правду.
Ответственные руководители обычно возглавляют коллективную разработку стратегии, но все участники одинаково важны для результата.
Этот подход полезен в ситуациях, когда компоненты стратегии затрагивают различные отделы и требуют участия тех, кто имеет опыт, знания или идеи о том, что должно произойти дальше.
Одно из преимуществ разработки стратегии в группе заключается в том, что члены группы будут с большей готовностью выполнять ее.
Если сотрудник участвовал в разработке стратегии, он чувствует себя собственником — отговорка «это была не моя идея» не пройдет.
Привлечение внутренних резервов
Этот подход, называемый «мозговым штурмом с открытым сердцем», предполагает приглашение отдельных сотрудников и целых рабочих групп предложить новые линейки продуктов и новые направления бизнеса.
Цель — дать возможность сотрудникам, проявившим потенциал, реализовать его. Высшее руководство выбирает предложения, которые оно считает достойными, и предоставляет разработчикам ресурсы, необходимые для реализации их идей.
В результате появляются новые стратегии, а люди, разработавшие их, получают ведущие роли в запуске новых продуктов и экспансии на зарубежные рынки.
Если организация обладает хорошим кадровым потенциалом, и если она способна выбирать лучшие стратегии из числа тех, которые предлагают конкурирующие компании, то ее стратегия будет состоять из инициатив, выбранных на конкурентной основе.
Эта стратегия доказала свои преимущества в отраслях, которые характеризуются быстрыми изменениями или в которых часто возникают новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Стратегическое мышление — это ключ к успешному управлению. Менеджер должен знать стратегическую позицию своей компании, понимать, как меняющиеся условия могут повлиять на нее, отслеживать внешние и внутренние воздействия на фирму — и быть готовым в любой момент изменить курс.
Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют те же возможности для их использования. Однако от вас (и от них) зависит, насколько хорошо они будут использованы: забота о себе при разработке стратегий и выполнении планов обеспечит вам конкурентное преимущество.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Для компании лучше всего управлять своими ресурсами так, чтобы это позволило ей достичь своих целей.
Инновационные стратегии часто являются ключом к корпоративному успеху. Наиболее эффективные компании обычно выступают в роли лидеров, выходя за рамки реактивной и пассивной защиты, чтобы заложить новые идеи.
Они начинают стратегическое наступление на менее мобильных конкурентов и добиваются устойчивого конкурентного преимущества, а также отличных финансовых результатов.
Творческая, нестандартная стратегия обеспечивает компании позицию лидера и делает ее продукцию и услуги отраслевым стандартом. Организация процветает, когда ею управляют проницательно, а не по воле случая или удачи.